วิธีลดคนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ

Need to Know 2

Manpower reduction to bring more capacities

วิธีลดคนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ

สุวัฒน์ จรรยาพูน

อาจารย์สาขาวิชาการจัดการลอจิสติกส์และโซ่อุปทาน คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยศรีปทุม

ผมชอบหนังสือของ สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น) มาตั้งแต่เรียนมหาวิทยาลัย ทุกวันนี้ก็ยังแวะเวียนไปหาซื้ออยู่บ่อยๆ อาจเป็นเพราะว่ามีหนังสือในสายวิชาที่ผมร่ำเรียนมาอยู่เยอะ และอ่านเข้าใจง่าย ช่วยกระตุ้นให้เกิดความคิดใหม่ๆ ได้ดี มีไอเดียของชาวญี่ปุ่นมานำเสนออย่างต่อเนื่อง มีเล่มหนึ่งที่ได้มาเกือบปี ชื่อว่า “ผลิตอย่างไรให้ต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่ง 50%” นำเสนอแนวคิดการลดต้นทุนที่น่าสนใจมากมาย ซึ่งผมก็ชอบเรื่องหนึ่งก็คือ “วิธีลดคนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ”

ชอบก็เพราะทันสมัยดีด้วยเพราะ ค่าแรงบ้านเรา เริ่มแพงขึ้น มีเหตุให้สภาอุตสาหกรรมปั่นป่วนด้วยข้ออ้างเกี่ยวกับค่าแรง 300 บาท ประกอบกับกระแสของ AEC ที่น่าจะส่งผลกระทบต่อการไหลเข้า-ออกของทรัพยากรมนุษย์ทุกสาขาวิชาชีพใน ASEAN การเพิ่มประสิทธิภาพของบุคลากรจึงจำเป็นอย่างยิ่งในยุคนี้

หนังสือนี้ก็ได้นำเสนอวิธีลดคนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ โดยหลักการข้อแรกก็คือให้มองหา “ความสูญเปล่าของฝ่ายสนับสนุน” โดยให้พิจารณาขั้นตอนการทำงานที่มากเกินไป หรือไม่จำเป็น ซึ่งข้อนี้ข้อเดียวก็จะพบว่าหลายธุรกิจมีความสูญเปล่าแบบนี้มากมาย เช่น กรณีงานของผมที่เป็นอาจารย์ที่ปรึกษานักศึกษาปริญาตรี ซึ่งนักศึกษาชายที่ครบกำหนดเกณฑ์ทหาร แต่ยังเรียนหนังสืออยู่นั้น สามารถขอผ่อนผันได้ทุกปีจนกว่าจะสำเร็จการศึกษา และทางมหาวิทยาลัยที่ผมทำงานอยู่ก็มีขั้นตอนว่า นักศึกษาต้องไปให้อาจารย์ที่ปรึกษาลงนามอนุมัติการขอผ่อนผันการเกณฑ์ทหารก่อน จึงจะออกหนังสือว่าเป็นนักศึกษาที่ยังเรียนอยู่จริงให้กับนักศึกษาเพื่อไปยื่นเอกสารให้กับทางทหาร ซึ่งขั้นตอนการลงนามอนุมัติของอาจารย์ที่ปรึกษานี้ เรียกได้ว่าสูญเปล่า เพราะผมไม่สามารถเลือกที่จะไม่อนุมัติได้ และทางหน่วยงานที่ออกหนังสือรับรองให้กับนักศึกษานั้นก็สามารถตรวจสอบสภาพความเป็นนักศึกษาได้ในระบบสารสนเทศของมหาวิทยาลัย

ความสูญเปล่าที่พบอีกอย่างก็คือ การเขียนใบลา ในมหาวิทยาลัยที่ผมสอนอยู่ใช้การเขียนใบลาเหมือนระบบราชการเก่า ๆ คือ มีแบบฟอร์มให้กรอก โดยการลาแต่ละครั้งก็ต้องมากรอกแบบฟอร์ม ซึ่งก็จะถามว่าลาครั้งสุดท้ายเมื่อไร และลาไปแล้วทั้งสิ้นกี่วัน ผมที่นานๆ จะลาสักครั้งก็จำไม่ได้หรอกครับ และไปสอบถามอาจารย์หลายท่านก็พบว่าไม่มีใครจำได้ จึงเว้นช่องนั้นไว้ และจะมีเจ้าหน้าที่ไปสืบค้นข้อมูลให้จากฝ่ายบุคคลแล้วนำมากรอกข้อมูลให้ เสร็จแล้วจึงนำเสนอคณบดีเพื่อลงนาม และแบบฟอร์มนั้นก็จะกลับไปที่ฝ่ายบุคคลเพื่อเก็บข้อมูล เรื่องแบบนี้สูญเปล่าจริงๆ ครับ

ผมเคยทำงานในบริษัทเอกชน ก็มีใบลาให้คนละ 1 ใบ เป็นกระดาษแข็ง พนักงานเป็นคนเก็บไว้เอง เมื่อต้องการจะเขียนใบลาก็กรอกข้อมูลลงในตารางใบลา 1 บรรทัด ซึ่งในบรรทัดนั้นก็มีช่องให้ผู้จัดการลงนาม และฝ่ายบุคคลลงนาม ในตารางใบลานั้นก็แสดงประวัติการลาของผมชัดเจนว่าผมลาไปแล้วกี่วัน ลาป่วยกี่วัน ลากิจกี่วัน ลาพักร้อนกี่วัน ไม่ต้องไปค้นให้เสียเวลา ส่วนฝ่ายบุคคลก็แค่ต้องการข้อมูลไปเก็บในฐานข้อมูล ไม่ต้องการกระดาษแบบฟอร์มใดๆ ทั้งสิ้น การปรับรูปแบบเอกสารก็ช่วยให้สามารถลดความสูญเปล่าได้อย่างมาก

อีกตัวอย่างที่เห็นบ่อยในโรงงานทั่วไปก็คือ ฝ่ายจัดซื้อ ต้องขออนุมัติจากผู้จัดการโรงงานในการสั่งซื้อวัตถุดิบที่ใช้เป็นประจำอย่างสม่ำเสมอทุกครั้ง ซึ่งหลายครั้งก็เคยถามว่าถ้าไม่อนุมัติจะได้ไหม คำตอบที่ได้ก็จะเป็นว่า มันคือกฎของบริษัท ความสูญเปล่าแบบนี้มีเยอะครับ มองหาบนโต๊ะทำงานก็เห็นครับ

ความสูญเปล่าอีกข้อที่ถูกใจก็คือ การจัดทำข้อมูลหรือเอกสารที่ไม่รู้ว่าทำไปให้ใครใช้ คงคุ้นๆ กับเอกสาร “แจ้งเพื่อทราบ” ที่มีอยู่เต็มโต๊ะทำงาน และต้องลงนามรับทราบในเอกสารทุกชุด ที่ทำเราเสียเวลาอยู่เยอะ ผมเองก็หลายครั้งที่ลงนามในเอกสารเวียนโดยไม่อ่าน หรือเปิดผ่านๆ ตา นอกจากนี้หากพิจารณาเอกสารหรือการเก็บข้อมูลแต่ละส่วนแล้วลองไปถามผู้ผลิตข้อมูลหรือเอกสารนั้น จะพบว่ามีเป็นจำนวนมากที่ไม่ทราบว่าทำแล้วให้ใครดู หรือมีใครดูหรือไม่ รู้แต่ว่าต้องทำเพราะเป็นหน้าที่ ความสูญเปล่าแบบนี้ถ้าค้นพบแล้วกำจัดออกไปพนักงานก็จะมีเวลาว่างเหลืออีกมาก ซึ่งวิธีการวิเคราะห์ความจำเป็นของเอกสารหรือข้อมูลก็คือ การตั้งคำถามจากมุมมองของลูกค้าว่า “งานหรือข้อมูลนี้ทำเพื่ออะไร ทำเพื่อใคร และเขาจำเป็นต้องใช้หรือไม่”

ปัญหาอื่นๆ ที่ต้องพิจารณาเพื่อมองหาความสูญเปล่าของฝ่ายสนับสนุนก็คือ เอกสารค้างอยู่ที่ใครคนใดคนหนึ่งเป็นเวลานาน หรือเอกสารหาย การสั่งซื้อโดยไม่ทราบจำนวนที่ต้องการ หรือการสั่งซื้อตามความเคยชิน การสั่งซื้อจำนวนมากๆ เพราะได้ราคาที่ถูกกว่า สิ่งเหล่นนี้เป็นการจุดประกายให้เกิดความสูญเปล่าทั้งสิ้น

เมื่อพิจารณาขั้นตอนการทำงาน และเอกสารต่างๆ แล้ว อีกประเด็นที่ต้องปรับเปลี่ยนก็คือ “การไม่มีมาตรฐานการทำงาน” ต้องอาศัยพนักงานคนใดคนหนึ่งที่รู้เท่านั้น เป็นการสร้างความสำคัญให้อยู่รอดของพนักงาน หลีกเลี่ยงการสอนงานให้ลูกน้อง องค์กรจึงต้องปรับเปลี่ยนจาก “มีนาย ก. เท่านั้นที่ทราบและทำได้” เป็น “ทุกคนทราบและทำได้” โดยจัดให้มีการสอนงาน และการหมุนเวียนงาน อย่างสม่ำเสมอ

หลักการข้อที่สอง เมื่อต้องการปรับลดพนักงานให้ “คัดคนเก่งออกก่อน” หลังจากวิเคราะห์ความสูญเปล่า และการวิเคราะห์ภาระหน้าที่ทำให้มองเห็นถึงงานที่จำเป็นและงานที่ไม่จำเป็น แนวทางต่อไปก็คือ การปรับลดพนักงานให้เหลือในจำนวนที่จำเป็นและเหมาะสมกับงาน โดยแนวคิดที่คัดคนเก่งออกก่อนนี้เป็นแนวทางของโตโยต้า ที่มักจะมีแนวคิดที่แตกต่าง เพราะปกติเมื่อจะต้องปรับเปลี่ยนหรือโยกย้ายพนักงาน องค์กรทั่วไปจะเก็บคนเก่งไว้ และปล่อยผู้ที่เก่งน้อยที่สุดออกไป

แต่โตโยต้ามองว่า การดึงคนเก่งออกจะทำให้หน่วยงานนั้นต้องปรับตัว เพราะไม่มีคนเก่งให้พึ่งพาอีก จึงต้องเป็นหน้าที่ของแผนกต่างๆ ที่จะต้องสร้างคนใหม่ขึ้นมาแทนอย่างต่อเนื่อง และที่สำคัญการดึงคนเก่งออกก็เพื่อเปิดโอกาสให้ไปทำในแผนกใหม่ที่ต้องการความสามารถสูง ซึ่งจะเป็นการช่วยพัฒนาคนเก่งให้เก่งขึ้นอีกขั้นหนึ่ง การเก็บคนเก่งไว้ในแผนกตนเองจึงมีความหมายว่า องค์กรนั้นจะไม่มีการพัฒนาอีก

หลักการข้อที่สาม ใช้วิธี “หนึ่งคนหลายหน้าที่” ในฝ่ายสนับสนุน เมื่อมีการพัฒนาบุคลากรให้สามารถทำงานแทนกันได้ หมุนเวียนงานกันได้แล้ว การกระตุ้นให้เกิดการเรียนรู้และฝึกฝนตนเองด้วยการดึงคนเก่งออกจากหน่วยงาน ก็เท่ากับเป็นการพัฒนาให้บุคลากรยกระดับตนเอง การขยายภาระงานด้วยการมอบหมายให้แต่ละบุคลากรรับผิดชอบงานได้มากขึ้นและหลากหลายขึ้น ก็จะเป็นเรื่องท้าทายที่พนักงานทุกคนจะให้ความร่วมมือและสนใจ เนื่องจากจะเป็นช่องทางให้สามารถก้าวขึ้นไปสู่ตำแหน่งงานอื่นที่สูงกว่าได้ องค์กรที่มีวัฒนธรรมของการเรียนรู้เช่นนี้ ก็จะพบเห็นบุคลากรทำงานด้วยความรัก และสนุกกับงานที่ทำ ชอบที่จะเรียนรู้งานใหม่ๆ ที่สำคัญจะพบว่ามีผู้บริหารระดับสูงหลายคนที่มาจากพนักงานระดับล่าง ได้เรียนรู้งานจากฝ่ายต่างๆ และเป็นที่ยอมรับของทุกคนทุกระดับ

หลักการสามข้อของการปรับลดคนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ จะพบว่าเป็นสิ่งที่องค์กรทั่วไปต้องทำอยู่แล้ว เพียงแต่ว่าได้ทำงานกันมานานจนละเลยการวิเคราะห์กระบวนการทำงานไป หรือไม่ก็เกรงใจหลายส่วนหลายฝ่ายจนไม่กล้าที่จะกล่าวตรงๆ ถึงความจำเป็นหรือไม่จำเป็นของงาน การเปลี่ยนมุมมอง หรือเปลี่ยนวิธีคิดโดยยึดหลักของ “การคิดในมุมมองของลูกค้า” ก็จะช่วยให้เกิดความเข้าใจกันมากขึ้น

You can leave a response, or trackback from your own site.

9 Responses to “วิธีลดคนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ”

  1. Clarence says:

    palindromes@abdominis.gainful” rel=”nofollow”>.…

    благодарен!!…

  2. Alan says:

    inertial@lumber.mary” rel=”nofollow”>.…

    good info!…

  3. marion says:

    registrants@ratios.dixiecrats” rel=”nofollow”>.…

    good!!…

  4. Harold says:

    myras@polarized.administrative” rel=”nofollow”>.…

    ñïàñèáî çà èíôó!!…

  5. lance says:

    extraction@miraculous.catechize” rel=”nofollow”>.…

    áëàãîäàðþ….

  6. Jesus says:

    kaiser@dilys.tropical” rel=”nofollow”>.…

    ñïàñèáî çà èíôó….

  7. Guy says:

    hells@mollify.entourage” rel=”nofollow”>.…

    ñïñ çà èíôó!…

  8. richard says:

    suvorovs@correlations.occupancy” rel=”nofollow”>.…

    ñýíêñ çà èíôó….

Leave a Reply