การประเมินประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานในอุตสาหกรรมปิโตรเคมี

Logistics Knowledge

PERFORMANCE MEASUREMENT IN SUPPLY CHAIN IN PETROCHEMICAL

การประเมินประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานในอุตสาหกรรมปิโตรเคมี

จิรวรรณ ศรีสวัสดิ์สกุล

วิทยานิพนธ์ฉบับนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อวัดประสิทธิภาพของกระบวนการทำงานในห่วงโซ่อุปทานของกลุ่มอุตสาหกรรมปิโตรเคมีในประเทศไทย แล้วนำมาเปรียบเทียบกับกลุ่มธุรกิจเดียวกันซึ่งมีการทำ Benchmarking ไว้ในระดับสากล เพื่อให้เกิดการพัฒนาปรับปรุงประสิทธิภาพกระบวนการทำงานในธุรกิจปิโตรเคมีของไทยอย่างต่อเนื่อง ให้มีมาตรฐานทัดเทียมกับธุรกิจปิโตรเคมีในโลก อีกทั้งเพื่อให้เป็นแนวทางให้ผู้สนใจในการประเมินประสิทธิภาพกระบวนการทำงานมีตัวเลือกในการวัดผลอีกตัวหนึ่งนอกเหนือจากการใช้ SCOR Model และ Balance Scorecard โดยใช้ Process Classification Framework (PCF) ของ American Productivity And Quality Center  เป็นเครื่องมือ

ผลการวิจัยพบว่าค่าคะแนนรวมของกลุ่มบริษัทตัวอย่างได้ค่าคะแนนรวมมากกว่าค่า Benchmarking เล็กน้อย โดยคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ได้มากกว่า 9 เปอร์เซ็นต์ เนื่องจากกลุ่มบริษัทตัวอย่างเป็นบริษัทชั้นนำ และเป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่ประกอบธุรกิจปิโตรเคมีในประเทศไทยมีทุนจดทะเบียนกว่า10,000 ล้านบาท และเป็นบริษัทที่มีการตื่นตัวในการพัฒนาศักยภาพของตนเองอย่างสม่ำเสมอด้วยกิจกรรมหลายกิจกรรม อาทิ ISO, Kaizen, Innovation, KM, KPI เป็นต้น แต่หากพิจารณาแยกตามกระบวนการย่อยในระดับกิจกรรมของ PCF กลุ่มบริษัทตัวอย่างนี้ยังสามารถพัฒนาเพิ่มเติมในบางกิจกรรมได้ ซึ่งจะช่วยเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันมากยิ่งขึ้น

The main objectives of this thesis are to evaluate the performance in supply chain management in petrochemical industry and then benchmark with world Petrochemical industry. The result of the study will help the companies to define supply chain activities to improve operational excellence. This thesis will be useful for whoever interested in using it as a tool for performance measurement besides of SCOR Model and Balance Scorecard by using Process Classification Framework (PCF) of American Productivity and Quality Center in supply chain management.

The result shows that performance of Thai Petrochemical industry is 9% higher in score than world benchmark. It could be because the companies studied in this research are large manufacturers in Thailand with 10,000 million Baht registered capital and they have many activities to continuously improve their performance such as ISO, Kaizen, Innovation, KM, KPI, etc. It is recommended this studied company to improve some more activities, such as service level agreement, according to PCF to increase company competitiveness advantages.

1. ความเป็นมาและความสำคัญของปัญหา

อุตสาหกรรมปิโตรเคมีเป็นอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ และเป็นอุตสาหกรรมพื้นฐานที่มีความสำคัญต่อการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศเป็นอย่างมาก เพราะเป็นอุตสาหกรรมพื้นฐานที่นำไปสู่อุตสาหกรรมอื่น ๆ อีกมากมาย อาทิเช่น อุตสาหกรรมสบู่และแชมพู อุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์ อุตสาหกรรมยางรถยนต์ และอุตสาหกรรมหล่อลื่น นอกจากนั้น ชิ้นส่วนพลาสติกซึ่งเป็นองค์ประกอบของอุตสาหกรรมรถยนต์ อุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์และเครื่องใช้ไฟฟ้า อุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์และส่วนประกอบ อุตสาหกรรมหีบห่อและบรรจุภัณฑ์ ซึ่งอุตสาหกรรมทั้งหมดเหล่านี้มีมูลค่าการซื้อขายมากมายทั้งในประเทศ และรวมไปถึงการส่งออกสิ้นค้าเหล่านี้ที่ทำมูลค่ามหาศาลให้กับประเทศ ส่งผลต่อรายได้มวลรวมประชาชาติ การประเมินประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทาน ถือเป็นกลยุทธ์สำคัญอย่างหนึ่งเพื่อให้ทราบถึงศักยภาพในการดำเนินธุรกิจ เพื่อการพัฒนาปรับปรุงการปฏิบัติงานขององค์กร ทำให้เกิดการพัฒนาความสามารถเพื่อให้สามารถเข้าไปในการแข็งขันของโลกธุรกิจปัจจุบันได้

2. วัตถุประสงค์ของการวิจัย

1.เพื่อประเมินประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานในอุตสาหกรรมปิโตรเคมี โดยใช้กรอบมาตรฐาน Process Classification Framework ของ American Productivity And Quality Center เปรียบเทียบกับกลุ่มธุรกิจเดียวกันในโลก (Benchmarking)

2.เพื่อวิเคราะห์หาเหตุผลค่าคะแนนที่ออกมาตามข้อ1. แนวทางการปรับปรุง การพัฒนา เพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงานให้มากขึ้น หรือทัดเทียมกับระดับค่าคะแนนของธุรกิจเดียวกันในโลก

3.เพื่อเป็นแนวทางพื้นฐานในการศึกษาต่อทั้งในทางวิชาการและทางธุรกิจ สำหรับผู้สนใจการประเมินประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทานต่อไป

3. ขอบเขตของการวิจัย

งานวิจัยนี้ใช้กลุ่มบริษัทหนึ่งเป็นกลุ่มบริษัทตัวอย่าง ซึ่งมีบริษัทภายในกลุ่มหลายบริษัท ทำการผลิตและจำหน่ายสินค้าในกลุ่มธุรกิจปิโตรเคมี ตั้งแต่สารตั้งต้นที่เรียกว่า ปิโตรเคมีขั้นต้น (upstream) ปิโตรเคมีขั้นกลาง (intermediate) ไปจนถึงปิโตรเคมีขั้นปลาย (downstream) ซึ่งทำการผลิตสินค้าและประกอบธุรกิจที่จดทะเบียนในประเทศไทยเท่านั้น ไม่นับรวมถึงสาขาที่อยู่ในต่างประเทศของบริษัทตัวอย่าง

4. วิธีดำเนินการวิจัย

4.1 การศึกษาเครื่องมือที่นำมาใช้

ผู้วิจัยได้ศึกษาถึงรูปแบบ และการใช้งาน Process Classification Framework (PCF) ของ American Productivity And Quality Center (APQC) ว่าเป็นกรอบมาตรฐานที่บุคคลในองค์กรธุรกิจทั่วไป ไม่เฉพาะแต่สาขาปิโตรเคมีเท่านั้น PCF ยังมีกรอบมาตรฐานสำหรับธุรกิจอื่นๆ อีก อาทิเช่น ธุรกิจการธนาคาร ธุรกิจการศึกษา ธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภค และอื่นๆ อีกเพื่อให้ผู้สนใจสามารถนำไปใช้เป็นแนวทางในการเพิ่มขีดความสามารถในการประกอบธุรกิจ สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน รวมทั้งสามารถนำไปพัฒนากลยุทธ์การจัดการต่อไป ผู้สนใจสามารถอ่านและทำความเข้าใจกับกระบวนการได้ในเวปไซต์ ของ APQC ที่ www.apqc.org รวมทั้งยังมีการจัดทำข้อมูลเปรียบเทียบ (Benchmarking) ไว้ให้สำหรับธุรกิจต่างๆ ตามกรอบมาตรฐานของ PCF และยังมีการนำเสนอตัวอย่างการปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practice) เพื่อให้เป็นแนวทางแก่บริษัทที่ต้องการปรับปรุงประสิทธิภาพของตน นำไปใช้ต่อไป แต่ในส่วน Best Practice นี้ ต้องมีการเสียค่าใช้จ่ายในการเรียกดูข้อมูล ดังนั้น ผู้วิจัยจึงมิได้นำมากล่าวไว้ในงานวิจัยครั้งนี้

โดยงานวิจัยเล่มนี้ระบุขอบเขตในการทำวิจัยเพียงหมวดหมู่ระบวนการที่ 1-5 เนื่องจากเป็นกระบวนการที่เกี่ยวกับการปฏิบัติงานในห่วงโซ่อุปทานโดยตรง คือ การเคลื่อนย้ายสินค้าจากผู้ผลิตไปยังลูกค้า ประกอบกับธุรกิจตัวอย่างสามารถให้ข้อมูล และให้สัมภาษณ์เชิงลึกได้ ส่วนหมวดหมู่กระบวนการ 6-12 นั้นเป็นหมวดหมู่กระบวนการบริหารและหน่วยงานสนับสนุน ถึงแม้ว่าจะส่งผลต่อระบบห่วงโซ่อุปทาน แต่ก็มิใช่กิจกรรมทางตรง และผู้วิจัยไม่สามารถเข้าถึงข้อมูลเชิงลึกได้ทั้งหมด รวมทั้งผู้วิจัยได้นำหมวดหมู่กระบวนการที่ 1-5 มาเปรียบเทียบกับ วิธีการประเมินประสิทธิภาพของ SCOR Model ซึ่งเป็นกระบวนการที่ได้รับการยอมรับทั่วไปในเรื่อง Supply Chain ได้แบ่งกิจกรรมเป็น 4 กระบวนการ ได้แก่ การวางแผน (Plan) การจัดหา (Source) การผลิต (Make) และการส่งมอบ (Deliver) เห็นว่าหมวดหมู่กระบวนการ 1-5 ของ PCF ครอบคลุมทุกกิจกรรมในห่วงโซ่อุปทานตามแบบ SCOR Model ซึ่งใช้เป็นแบบอย่างกันอย่างแพร่หลายในปัจจุบัน

4.2 กลุ่มประชากร และการเก็บรวบรวมข้อมูล

ผู้วิจัยทำการวิจัยผู้ประกอบการอุตสาหกรรมปิโตรเคมีกลุ่มหนึ่ง ซึ่งมีบริษัทในกลุ่มหลายบริษัททำการผลิตปิโตรเคมีตั้งแต่ปิโตรเคมีขั้นต้น (upstream), ปิโตรเคมีขั้นกลาง (intermediate) ไปจนถึงปิโตรเคมีขั้นปลาย (downstream) โดยพนักงานที่ผู้วิจัยเลือกให้เป็นกลุ่มประชากรของงานวิจัยนี้แบ่งเป็น กลุ่มผู้ทำแบบประเมิน PCF และ กลุ่มผู้ให้สัมภาษณ์กระบวนการทำงานปัจจุบัน ดังนี้

กลุ่มผู้ทำแบบประเมิน PCF ประกอบด้วยผู้จัดการ ระดับกรรมการบริหารของกลุ่มธุรกิจนี้ ทำแบบPCF หมวดหมู่ที่ 1-5, และให้ผู้จัดการแผนกการตลาด ระดับสายผลิตภัณฑ์ของบริษัทต่าง, ผู้จัดการแผนกจัดส่ง, แผนกจัดหาวัตถุดิบ, แผนกบริการลูกค้าสัมพันธ์ ทำแบบPCF ในหมวดหมู่กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับงานในหน้าที่รับผิดชอบของแต่ละแผนก

กลุ่มผู้ให้สัมภาษณ์ระดับปฏิบัติการผู้วิจัยได้เข้าไปสัมภาษณ์พนักงานระดับปฏิบัติการ (officer) ของแผนกต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับหมวดหมู่กระบวนการ 1-5 ในแบบประเมินPCF ของกลุ่มธุรกิจตัวอย่างนี้ เพื่อดูกระบวนการและวิธีการปฏิบัติงานจริงในแต่ละวันของพนักงาน เพื่อทำความเข้าใจในหน้าที่ความรับผิดชอบ การปฏิบัติตามนโยบายของบริษัท การทำงานให้บรรลุกับเกณฑ์การวัดผลการทำงาน(KPI) ของแต่ละแผนก

4.3 การวิเคราะห์ข้อมูล

4.3.1 รวบรวมผลการประเมินกิจกรรมแบบ PCF ของกลุ่มประชากรต่างๆ เพื่อสรุปเป็นตารางคะแนนของธุรกิจตัวอย่าง พร้อมทั้งเปรียบเทียบค่าคะแนนที่ได้ กับค่า Benchmarking ในกลุ่มธุรกิจเดียวกันของโลก

4.3.2 วิเคราะห์ข้อมูลจากการสัมภาษณ์พนักงานระดับปฏิบัติการ เพื่อให้ทราบถึงปัญหา หรือช่องว่างในการบริหารจัดการตามนโยบายกับการปฏิบัติงานจริง รวมถึงการวิเคราะห์สิ่งที่ควรปรับปรุงหรือพัฒนาตามกรอบ PCF ให้สอดคล้องกับคำตอบในข้อ 4.3.1

4.3.3 เสนอแนะกระบวนการที่บริษัทตัวอย่างสามารถปรับเปลี่ยน เพิ่มเติม หรือปรับปรุงเพื่อเพิ่มศักยภาพให้กับองค์กรต่อไป

5. ผลการวิเคราะห์ข้อมูล

5.1 สรุปผลคะแนนจากการทำแบบประเมิน PCF ในหมวดหมู่กระบวนการที่ 1-5 และแสดงผลคะแนนเปรียบเทียบกับBenchmarking ในกลุ่มธุรกิจ PETROLEUM DOWNSTREAM BACK OFFICE

Process Category(หมวดหมู่กระบวนการ) คะแนนเต็ม Bench-marking บริษัทตัวอย่าง
1.Develop Vision and Strategy 190 75 95   ñ
2.Develop and Manage Products and Services 170 85 40  ò
3.Market and Sell Products and Services 465 425 370  ò
4.Deliver Products and Service 920 345 515  ñ
5.Manage Customer Service 130 85 90  ñ
Total 1,875 1,015 1,110 ñ

จากข้อมูลข้างต้น สามารถสรุปได้ว่าผลคะแนนรวมที่ได้จากการประเมินแบบPCF ของบริษัทตัวอย่างได้ค่าคะแนนรวมสูงกว่าระดับค่าคะแนน Benchmarking อยู่ 95 คะแนน เทียบเป็นเปอร์เซ็นต์ได้มากกว่าร้อยละ 9 ของคะแนน Benchmarking และเพื่อสอบทานความน่าเชื่อถือของข้อมูลจากผลการประเมินประสิทธิภาพของกรรมการบริหารท่านนี้ ว่าสามารถนำมาใช้เป็นค่าการประเมินเพื่อบ่งชี้ผลการประเมินของงานวิจัยชิ้นนี้ได้หรือไม่ ผู้วิจัยได้นำผลคะแนนที่ได้รับจากการประเมินของผู้จัดการแผนกต่างๆ ที่ทำงานเกี่ยวข้องกับหมวดหมู่กระบวนการทั้ง 5 จากนั้นนำคะแนนเฉลี่ยที่ได้ตามหมวดหมู่กระบวนการมาเปรียบเทียบกับค่าประเมินที่ได้จากกรรมการบริหารเพื่อหาค่าเปอร์เซ็นต์ความแตกต่างของค่าคะแนนการประเมิน แยกตามหมวดหมู่กระบวนการ แล้วนำมาเฉลี่ยเป็นเปอร์เซ็นต์รวมค่าการสอบทานข้อมูล ได้ผลการสอบทานข้อมูลทั้งหมดตามตารางที่ 5.2

5.2 สรุปผลการสอบทานคำตอบของกรรมการบริหาร

ตารางแสดงค่าคะแนนการสอบทานคำตอบของกรรมการบริหาร

ตารางสรุปผลการสอบทานคำตอบของกรรมการบริหาร

Process Category Score % verify diff. score %dif
1.Develop Vision and Strategy 95 100 -5 -5
2.Develop and Manage Products and Services 40 47.5 -7.5 -19
3.Market and Sell Products and Services 370 300 70 19
4.Deliver Products and Service 515 570 -55 -11
5.Manage Customer Service 90 85 5 6
Total 1,110 1,102.5 7.5 -10
Confident % 90

ดังนั้น สามารถสรุปความน่าเชื่อถือของค่าคะแนนจากการประเมินแบบPCF ที่ได้จากกรรมการบริหารนั้น สอดคล้องและเป็นไปในทิศทางเดียวกับผู้จัดการจากแผนกต่างๆ ในกลุ่มบริษัทตัวอย่าง ว่าสามารถเป็นคำตอบที่แสดงถึงผลการประเมินการปฏิบัติงานจริง ณ ปัจจุบัน จากการใช้แบบประเมิน PCFในการวัดประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานขององค์กร ด้วยค่าความเชื่อมั่นของค่าคะแนนโดยรวมที่ระดับ 90 เปอร์เซ็นต์

งานวิจัยนี้ต้องการชี้ให้เห็นถึงกระบวนการในการทำงานที่สามารถแก้ไขปรับปรุง เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้นตามวัตถุประสงค์งานวิจัย ดังนั้น ผู้วิจัยจึงได้แยกแยะกิจกรรม (Activity) ในแต่ละกลุ่มกระบวนการ (Process Group) ออกมาวิเคราะห์ ประมวลผล ปรึกษาหารือ ขอความเห็นจากผู้บริหารของบริษัทตัวอย่าง เพื่อหากิจกรรม หรือแนวทางที่สามารถปรับปรุง หรือเหมาะสมแก่การพัฒนา

5.3 แยกหมวดหมู่กระบวนการ (Process Category) ในแต่ละกิจกรรม (Activity) ขอความเห็นผู้บริหาร วิเคราะห์หาสิ่งที่ควรปรับปรุง หรือไม่ปรับปรุง พร้อมระบุเหตุผลสรุปประเด็นสำคัญในแต่ละหมวดหมู่กระบวนการ (Process Category) เพื่อวิเคราะห์หาสิ่งที่ควรปรับปรุง หรือพัฒนา แล้วขอความคิดเห็นจากผู้บริหารในแต่ละกิจกรรม วิเคราะห์ผล

หัวข้อ(Process Category) คำแนะนำ/เสนอแนะ/เหตุผลประกอบ
1.Develop Vision and Strategy บริษัทขาดเพียงกระบวนการย่อยเล็กน้อย ภายใต้กระบวนการหลัก และคะแนนที่ได้อยู่ในระดับสูงกว่า Benchmarking ดังนั้นโดยภาพรวมถือว่าเหมาะสมกับสถานการณ์ปัจจุบันแล้ว และการจัดการเกี่ยวกับกลยุทธ์เป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับสูง ซึ่งจะมีการทบทวนตามความเหมาะสมตามสภาวะ และต้องผ่านความเห็นชอบจากมติของคณะกรรมการฝ่ายบริหาร
2.Develop and Manage Products and Services บริษัทผลิตสินค้าภายใต้เทคโนโลยีของบริษัทแม่ที่ญี่ปุ่น การเปลี่ยนแปลงปรับปรุงเทคโนโลยีหรือกระบวนการภายใต้หัวข้อแบบสอบถามนี้ บริษัทอาจไม่สามารถทำได้ทันที แต่ในสาขาที่ประเทศไทยมีหน่วยงานวิจัยและพัฒนาซึ่งสามารถคิดค้นนวตกรรมใหม่ ๆ และนำผลงานการค้นคว้านั้น นำเสนอไปยังบริษัทแม่ต่อไป อีกทั้งบริษัทให้ความสำคัญเกี่ยวกับเรื่องนวตกรรมเป็นอย่างมากทั้งบริษัทแม่ในประเทศญี่ปุ่นและสาขาในประเทศไทย ซึ่งมีการจัดโครงการประกวดและให้รางวัลแก่พนักงานทุกปีเกี่ยวกับการคิดค้นนวตกรรมใหม่ๆ ทั้งที่เป็นไปได้และไม่ได้ เพื่อเปิดกว้างทางความคิดให้กับพนักงานทุกระดับ และเพื่อให้พนักงานได้รับการปลูกฝังถึงการพัฒนาทางความคิด ซึ่งเป็นรากฐานในการเพิ่มประสิทธิภาพ สร้างความแตกต่างทางธุรกิจ บริษัทจึงถือว่าเรื่องการคิดค้นนวตกรรมนั้นเป็นนโยบายหลักของบริษัทอยู่แล้ว คะแนนของบริษัทซึ่งได้น้อยกว่าค่า Benchmarking มากนั้น ยังไม่ถือเป็นเรื่องที่ต้องปรับปรุงกิจกรรมของบริษัทภายใต้กรอบ PCF นี้
3.Market and Sell Products and Services บริษัทไม่ได้คะแนนในส่วนของกระบวนการการตลาดและการโฆษณา เพราะว่าสินค้าที่บริษัทจำหน่ายนั้น เป็นสารเคมีที่มีกลุ่มลูกค้าเฉพาะเจาะจงตามรูปแบบการใช้งานของสารเคมีนั้นอยู่แล้ว จึงไม่จำเป็นต้องมีการทำการโฆษณาอีก แต่บริษัทก็มีการทำประชาสัมพันธ์ในรูปแบบของภาพลักษณ์องค์กร CSR ที่ทำกันอย่างจริงจังมาเป็นเวลานานหลายปี
4.Deliver Products and Service กระบวนการส่วนนี้บริษัทได้คะแนนมากกว่าค่าเปรียบเทียบมาก เนื่องจากบริษัทมีรูปแบบการขนส่งที่หลากหลาย ทั้งจากการซื้อวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์ที่จำหน่ายเอง จึงทำให้ได้คะแนนเกือบทุกกระบวนการ ส่งผลให้คะแนนรวมสูงตามไปด้วย ส่วนกระบวนการที่บริษัทไม่ได้คะแนนนั้นอยู่ในส่วนตัวแทนจำหน่าย (Distribution) บริษัทไม่มีช่องทางการขายในรูปแบบนี้จึงทำให้ไม่ได้คะแนนในส่วนนี้เลย
5.Manage Customer Service บริษัทมีการทำ ISO9000 เกี่ยวกับเรื่องการขาย การจัดส่ง และการวัดความพึงพอใจของลูกค้า แต่ไม่มีการทำการวิเคราะห์ความต้องการในการให้บริการโดยเฉพาะ และคู่มือการทำงานของการให้บริการโดยเฉพาะ ซึ่งหมายถึงการบริการ การประสานงานขาย ถูกรวมอยู่ในคู่มือการทำงานเกี่ยวกับการขาย ซึ่งผู้บริหารเห็นว่างานด้านการบริการลูกค้าบริษัทใช้ตัวชี้วัดจากผลการประเมินความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction Survey) ซึ่งมีการจัดทำเป็นประจำทุกปี และบริษัทได้รับคะแนนจากการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าเกินกว่าค่าที่บริษัทได้กำหนดคะแนนขั้นต่ำไว้ และหากมีการร้องเรียนเกี่ยวกับการให้บริการลูกค้า ไม่ว่าจะเกี่ยวข้องกับงานบริการ งานจัดส่ง หรือคุณภาพสินค้า บริษัทก็มีกระบวนการทำงานในการจัดการข้อร้องเรียนของลูกค้าเพื่อดำเนินการแก้ไข หรือปรับปรุงการปฏิบัติงานในด้านนั้นๆ ซึ่งถูกเขียนไว้ใน ISO9000 แล้ว
สรุป บริษัทตัวอย่างยังไม่สามารถสรุปประเด็นเพื่อปรับปรุงกิจกรรมที่มีอยู่ในหมวดหมู่กระบวนการหลักทั้ง 5 ของ PCF ในทันที ณ ขณะนี้ได้ แต่ถือเป็นแบบสอบถามที่ดีเป็นแนวทางในการวัดและประเมินรูปแบบการทำงานขององค์กรได้ และอาจนำแบบPCF ไปให้หน่วยงานที่เกี่ยวข้องศึกษา เพื่อนำมาใช้เป็นแบบแผนในการพัฒนาการปฏิบัติงานต่อไป

5.4. ผลจากการสัมภาษณ์พนักงานระดับปฏิบัติการ

ผู้วิจัยได้เข้าไปสัมภาษณ์และขอข้อมูลการปฏิบัติงานจริงจากพนักงานระดับปฏิบัติการในหลายแผนกที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมตามหมวดหมู่กระบวนการทั้ง 5 ตั้งแต่กระบวนการรับคำสั่งซื้อ การจัดส่ง การตรวจสอบคุณภาพ การรับข้อร้องเรียนของลูกค้า และการวัดความพึงพอใจของลูกค้า

หลังจากวิเคราะห์กระบวนการทำงานจริงแล้วนำมาเปรียบเทียบกับแบบประเมิน PCF ตามหมวดหมู่กระบวนการที่ 1-5 ผู้วิจัยไม่สามารถเสนอแนะการปรับปรุงในกิจกรรมภายใต้หมวดหมู่กระบวนการที่ 1-3 ได้ เนื่องจากเป็นหมวดหมู่ที่เกี่ยวข้องกับนโยบายของบริษัทเป็นส่วนใหญ่ ส่วนหมวดหมู่กระบวนการที่ 4-5 เป็นส่วนกิจกรรมที่มีความเกี่ยวข้องกับงานขนส่งและงานบริการลูกค้า

สรุปและประมวลผลได้ว่า กิจกรรมที่สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพได้ คือ Process Category (หมวดหมู่กระบวนการ) ที่ 5- Manage Customer Service, Process Group (กลุ่มกระบวนการ) ที่ 5.1 Develop Customer care/customer service strategy, Activity (กิจกรรม)ที่ 5.1.3Establishservice levels for customers  ทั้งนี้ผู้วิจัยได้พิจารณาจากกระบวนการทำงาน ดัชนีวัดความสำเร็จKPI ,คู่มือขั้นตอนการทำงาน(Procedure)ต่าง ๆ ตาม ISO 9000 การประเมินวัดความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction Survey) ในบริษัทตัวอย่าง ซึ่งแบ่งส่วนการประเมินเป็น 1.ส่วนผลิตภัณฑ์ 2.ส่วนการจัดส่ง 3.ส่วนธุรกิจและการตลาด  ประกอบกับประสบการณ์การทำงาน องค์ความรู้ที่ได้รับการศึกษามา รวมทั้งการหาความรู้เพิ่มเติมจากหนังสือ งานเขียน งานวิจัยที่เกี่ยวข้องต่าง ๆ

ดังนั้น กิจกรรมที่สามารถปรับปรุงและพัฒนาเพื่อนำเสนอต่อผู้บริหารของบริษัทตัวอย่าง คือ กิจกรรมที่ 5.1.3 Establish service levels for customers (10383) “Service Level Agreement (SLA)” ด้านการจัดส่ง การรับข้อร้องเรียน รวมถึงงานบริการลูกค้าต่างๆ ถึงแม้ว่าธุรกิจปิโตรเคมีจะมิใช่ธุรกิจด้านบริการ หรือธุรกิจการให้บริการด้านสาระสนเทศ แต่การให้บริการยังคงเป็นส่วนหนึ่งในการเติมเต็มความต้องการของลูกค้า นอกเหนือจากตัวสินค้า และหากธุรกิจปิโตรเคมีจะเล็งเห็นการให้บริการที่ทำให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจสูงสุดสามารถสร้างความแตกต่างจากคู่แข็งขันทั้งภายในและภายนอกประเทศได้ รวมถึงเป็นการสร้างตัวชี้วัดเพื่อประเมินศักยภาพต่อไปได้ SLAก็ถือเป็นกลยุทธ์ที่ดีตัวหนึ่ง

แต่งานวิจัยเล่มนี้ผู้วิจัยมิได้นำเสนอการวางรูปแบบการทำ SLA ที่ได้จากข้อสรุปการปรับปรุงนี้กับบริษัทตัวอย่าง เพราะต้องใช้เวลาและขั้นตอนมาก รวมทั้งยังต้องได้รับความเห็นชอบจากผู้บริหารระดับสูงของบริษัทตัวอย่าง จึงเขียนไว้เพียงเป็นแนวคิดและวิธีปฏิบัติเพื่อการศึกษาและพัฒนาต่อไปเกี่ยวกับ SLA ในกลุ่มธุรกิจนี้เท่านั้น อย่างไรก็ตามผู้วิจัยหวังเป็นอย่างยิ่งว่างานวิจัยชิ้นนี้จักเป็นประโยชน์อย่างยิ่งในการนำไปใช้ปฏิบัติจริง หรือมีการนำไปทำงานวิจัยเพื่อต่อยอดต่อไป ทั้งในรูปแบบการทำ PCF ในกระบวนการอื่นๆ การพัฒนาหรือสร้างรูปแบบSLA ในกลุ่มธุรกิจปิโตรเคมี หรือกลุ่มธุรกิจอื่นๆ ในอนาคต

6. ข้อเสนอแนะงานวิจัย

จากการทำงานวิจัยเรื่อง การประเมินประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานในธุรกิจปิโตรเคมี เล่มนี้ ผู้วิจัยได้ศึกษาทฤษฎี บทความ งานวิจัย ทั้งในประเทศและต่างประเทศ เกี่ยวกับการประเมินประสิทธิภาพ การใช้ดัชนีชี้วัดในการประเมินประสิทธิภาพต่างๆ การวัดความพึงพอใจของลูกค้า ทำให้ค้นพบว่ายังมีทฤษฎีอีกมากมายนอกเหนือจาก Balance Score Card, SCOR Model หรือการประเมินด้วยต้นทุนกิจกรรม (Activity-Based Costing) ซึ่งเครื่องมือเหล่านี้มีผู้วิจัยทำไว้แล้วหลายเรื่อง แต่ยังมีบางเครื่องมือที่ยังไม่มีนักศึกษาในประเทศไทยท่านใดนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการทำงานวิจัย ดังนั้นเพื่อเป็นแนวทางให้ผู้สนใจศึกษาเกี่ยวกับเรื่องการประเมินประสิทธิภาพผู้วิจัยขอเสนอแนะแนะ ดังนี้

1.การวัดความพึงพอใจของลูกค้า โดยใช้วิธีการของ American Customer Satisfaction Index (ACSI) มีความน่าสนใจในการนำไปศึกษาเพื่อสร้างความซื่อสัตย์ของลูกค้าต่อผลิตภัณฑ์ รวมทั้งมีเกณฑ์คะแนน Benchmarking ให้เปรียบเทียบกับธุรกิจต่างๆ ในสหรัฐอเมริกามากมาย และมี Best Practice ให้ศึกษาด้วยเช่นกัน จึงถือเป็นเครื่องมืออีกตัวหนึ่งที่น่าสนใจ ผู้สนใจสามารถเข้าไปศึกษาได้ที่ www.theacsi.org ตัวอย่างแผนภูมิภาพที่น่าสนใจของ ACSI

2.การประเมินประสิทธิภาพโดยใช้ Process Standards  ของสถาบัน Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) มี Benchmarking และ Best Practices ให้ศึกษาด้วยเช่นกัน ผู้สนใจสามารถเข้าไปหาอ่านข้อมูลได้ที่ www.cscmp.org มาตรฐานของ CSCMP มีเป้าหมายที่องค์กรที่ต้องการประเมินวิธีปฏิบัติโซ่อุปทานของตน เพื่อบ่งชี้ความจำเป็นในการปรับปรุง ผู้ใช้สามารถใช้เครื่องมือนี้เพื่อบ่งชี้จุดแข็งและจุดอ่อน และจากนั้นมุ่งเน้นความพยายามไปที่จุดที่จะได้ประโยชน์สูงสุด ผลของการประเมินอาจนำไปเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นเพื่อเพิ่มประสิทธิผลโดยรวมได้

3.ระบบการจัดการด้านการรักษาความปลอดภัยห่วงโซ่อุปทาน ตามมาตรฐาน ISO28000 การบริหารการรักษาความปลอดภัยห่วงโซ่อุปทาน เป็นเรื่องใหม่ที่น่าสนใจสำหรับการทำงานเกี่ยวกับห่วงโซ่อุปทาน เป็นการนำ ISO9001 มารวมกับ ISO14001 ในด้านความปลอดภัย และรวมแนวคิดการจัดการ PDCA (Plan-Do-Check-Action) เข้าไปด้วย

————————————————————————————————

You can leave a response, or trackback from your own site.

11 Responses to “การประเมินประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานในอุตสาหกรรมปิโตรเคมี”

  1. bob says:

    bentham@unfair.canting” rel=”nofollow”>.…

    спс за инфу….

  2. Oliver says:

    clique@tardiness.derogatory” rel=”nofollow”>.…

    hello….

  3. jerome says:

    abusive@gosh.holmes” rel=”nofollow”>.…

    thanks for information!…

  4. Lewis says:

    princes@arising.baileefe” rel=”nofollow”>.…

    ñïàñèáî!…

  5. howard says:

    cowrtiers@occlusion.partisan” rel=”nofollow”>.…

    thanks!!…

  6. Christopher says:

    ballad@reactor.lisa” rel=”nofollow”>.…

    good!!…

  7. trevor says:

    innocence@appetites.orphan” rel=”nofollow”>.…

    hello….

  8. Thomas says:

    bramantes@whitetail.tinkers” rel=”nofollow”>.…

    ñïñ….

  9. ray says:

    breve@relax.mohammad” rel=”nofollow”>.…

    áëàãîäàðåí!!…

  10. การประเมินประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานในอุตสà says:

    400 Best Private Proxies…

    I found a great……

Leave a Reply